Ante el difícil entorno económico mundial muchas firmas se plantean modificarse y hasta reinventarse a sí mismas.
¿Por dónde empezar?
Actualmente en el mundo de los negocios los cambios son norma.
Hoy por hoy, éstos son más frecuentes y rápidos y, simultáneamente, el mundo de los negocios se vuelve más complejo y fluido. En este contexto, cualquier firma debe tener la habilidad para adaptarse a ese mismo ritmo a transformaciones repentinas del medio ambiente interno y externo. Las organizaciones que cuentan con esta destreza generalmente exhiben dos características primarias: reconocimiento sensible (es decir, capacidad para detectar variaciones en escenarios externos), y flexibilidad enfocada (esto es, mantenerse conducente mientras se reconfigura la organización ante las circunstancias exteriores).
Por ejemplo, en el actual entorno económico muchas compañías atraviesan por un doloroso proceso de contracción en su tamaño, lo que podría indicar que no están adaptándose a los cambios y, probablemente, tengan que continuar con esta tendencia. Además, sus operaciones pueden estar eclipsadas significativamente debido al miedo de los empleados por perder sus empleos.
La falacia del cambio programático
En un estudio de cuatro años acerca del cambio organizacional en la empresas realizado por los investigadores Michael Beer, Russell A. Einsestat y Bert Spector, se encontró que mientras los gerentes perciben la necesidad de hacer modificaciones para alcanzar nuevas realidades competitivas, irremediablemente pierden de vista qué hacer para enfrentar la necesidad de dichos cambios. Los gerentes tienden a hacer dos suposiciones acerca de este tipo de procesos: en primer lugar, asumen que los programas corporativos, tales como el desarrollo de una misión, cursos de capacitación y un nuevo sistema de medición de desempeño transformarán repentinamente a su organización; el segundo supuesto, consecuencia del primero, es que el comportamiento de los empleados cambiará al alterar la estructura formal y el sistema de operación de la compañía. Estos dos elementos constituyen la falacia del cambio programático.
Un nuevo paradigma de cambio, propuesto por Beer, Einsestat y Spector, es que el comportamiento de los individuos es fruto de los papeles que juegan en la organización. Así, la manera más efectiva para modificar el comportamiento es poner a la gente a desempeñar papeles nuevos dentro de la firma, done puedan asumir nuevas responsabilidades y mantener relaciones entre ellos. Esto crea una situación que obliga a que emerjan nuevas actitudes y comportamientos en los individuos.
Existen tres factores que son necesarios para el cambio efectivo de una organización: coordinación, compromiso y competencias. La coordinación de esfuerzos o trabajo en equipo es especialmente importante si una empresa quiere beneficiarse de la sinergia existente del entendimiento y conocimiento de sus empleados. El compromiso es esencial si la administración quiere lograr la cooperación del empleado y, además, la efectiva implantación de los cambios. Finalmente, nuevas competencias -como conocimiento del negocio, habilidades analíticas y destrezas interpersonales- son requeridas si las personas están para identificar y resolver problemas en equipo.
Muchos profesionales piensan que los programas de capacitación son el método principal para inducir cambios. Sin embargo, ante la falta de compromiso en la organización, los trabajadores experimentarán frustración cuando muchas de esas prácticas recién aprendidas nunca sean usadas, por lo que la capacitación será vista como una perdida de tiempo. La clave aquí es tener un enfoque integrado para el cambio, la capacitación y la compensación
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